Нельзя начинать с нижней границы рамок в переговорах

Начнете с нижней границы рамок — и идти будет некуда.

Джулиан Г. вел переговоры с банком относительно консультационного проекта. Банк выбрал трех потенциальных консультантов из двадцати в первоначальном списке. Фирма Джулиана была одной из трех. Все три финалиста были хорошо подготовлены к внедрению работы, поэтому, разрабатывая переговорную стратегию. Джулиан и его менеджер решили, что ключевым вопросом будет цена, а не другие факторы, как, например, профессиональная квалификация или опыт. Услуги одной из конкурирующих фирм были очень дорогостоящими, и Джулиана она не беспокоила. Но у другого конкурента цена была почти такой же. «Мы должны взять инициативу на себя, — предложил Джулиан своему менеджеру. — Мы знаем, что можем предложить 10-процентную скидку в цене. Давайте придем первыми и предложим скидку, чтобы стать главным конкурентом» Менеджер Джулиана согласился.

На следующий день Джулиан пошел в банк и предложил скидку в 10% Как он и ожидал, в банке этому очень обрадовались. Однако он не предполагал, что банковские представители немедленно начнут требовать от него дальнейших уступок в других областях- в частности, они хотели, чтобы работа была выполнена на месте, что добавляло еще 4% к затратам Джулиана. «Извините, — сказал Джулиан, — я уже предложил вам все, что мог, я не в состоянии добавить еще 4 процента к своим расходам». Все же он не стал очень беспокоиться, так как инициатива была в его руках и его цена в целом была ниже цены конкурента. Ему было особенно приятно услышать во время встречи, что его ближайший конкурент только что предложил скидку в 5%, что означало, что его собственное предложение 10-процентной скидки выглядело гораздо привлекательнее.

На следующей неделе банк исключил из списка самого дорогого конкурента, оставив только Джулиана и его соперника, у которого цена теперь была примерно на 5% выше, чем у Джулиана. Однажды утром Джулиану позвонили из банка. «Мы собираемся принять решение сегодня, — сообщили ему, — Нам хотелось бы знать, сможете ли вы включить дополнительные расходы на выполнение работ на месте в свою цену». Джулиан со своим менеджером потратили все утро, занимаясь пересмотром своих цифр «Мы не можем взять на себя дополнительные расходы. — пришел к выводу менеджер Джулиана, — мы и так на пределе». «Но нам нужно что-то делать. — сказал Джулиан, — так как я чувствую, что наш конкурент может предложить еще одну скидку». В конце концов менеджер разрешил Джулиану включить половину добавочных расходов на осуществление работ на месте, что соответствовало снижению цены еще на 2%. Джулиан был в восторге. Он позвонил в банк и сообщил о своем предложении, а затем стал ждать решения, в полной уверенности в получении заказа. В конце дня раздался долгожданный телефонный звонок из банка. «Извините, — сказали ему, — контракт получил ваш конкурент, который готов включить все дополнительные расходы на выполнение работ на месте». Джулиан был неприятно поражен. «Они снизили свою цену всего на 9 процентов, — сказал он своему менеджеру, — а мы — на 12 процентов. Не могу понять, как им удалось заполучить контракт». Ошибка Джулиана заключалась в том, что он начал переговоры слишком близко к нижней границе своих рамок.

Его стратегия позволила ему стать лидером среди конкурентов на раннем этапе переговоров, но непосредственно перед принятием решения, когда уступки действительно играют важную роль, он потерял возможность маневрировать на переговорах.

Стоит отметить, что актуальные новости про маркетинговые коммуникации и PR можно почитать на сайте pro-act.ru. Уверен вы найдёте массу полезной информации.

Оставить комментарий